カテゴリー: 経営と組織

人には囲まれている。

社員もいるし、仕事仲間もいる。

それなのに、ふとした瞬間に、ひとりだと感じる。

僕は起業して12年、500名を超える経営者の方と向き合ってきました。この話は、ほぼ全員から出ます。

社長の孤独は、気持ちの問題ではありません。判断が1か所に集まる構造から起きています。

だから、話し相手を増やしても消えません。構造のほうを変える必要があります。

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社長の孤独を作っている、3つの入口

分けて見ると、原因は3つです。

1つ目。判断が、全部こちらに来る。

社員は相談してきます。でも、決めるのは社長です。相談された時点で、答えを持っているのは自分しかいません。

2つ目。持っている情報が、違いすぎる。

資金繰り、取引先の事情、来期の見通し。社長が見ているものを、社員は見ていません。同じ景色を見ていない相手には、相談しても話が通じません。通じないから、話さなくなります。

3つ目。言えば、空気が変わってしまう。

不安を正直に言うと、社員が動揺します。それが分かっているから、言いません。言わない選択を毎日していると、言えない人になります。

この3つは、性格とは関係ありません。役割に最初から付いてくるものです。

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「経営者 孤独 名言」で検索しても、軽くならない

この言葉で検索する方は、実際にとても多いです。

名言を読むと、一瞬だけ気持ちが上がります。ただ、翌朝また同じ場所にいます。

理由ははっきりしていて、構造が1ミリも変わっていないからです。判断は今日も全部集まってくるし、情報の差も埋まっていません。

気持ちを支える言葉が悪いわけではありません。応急処置としては効きます。ただ、毎朝それが必要になっているなら、処置ではなく原因のほうを見てください。

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減らし方①　決めなくていいことを、減らす

一番早いのはこれです。相談そのものを減らします。

やることは、基準を渡すだけです。

「3万円までは自分で決めていい」「この条件なら受けていい」「この時間以降は返信しなくていい」。数字と条件で書いて渡します。

基準が無いから、全部が相談になります。基準を1つ渡すたびに、相談が1種類消えます。

判断には回数の上限があります。細かい判断で使い切ると、大事な場面で正しく決められません。守るべきは気力ではなく、判断の回数です。

任せる範囲の決め方は、社長の仕事は、社員を助けるほど増えていくに詳しく書きました。

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減らし方②　社内に、決められる人を1人作る

時間はかかりますが、ここが本筋です。

いきなり大きな判断を渡さないでください。取り返しがつく範囲から渡します。やらせて、失敗させて、一緒に振り返る。この順番です。

2年かかっても構いません。1人できると、会社の上限が2人分になります。

逆に、ここに手をつけないまま10年経つと、10年後も社長一人分のままです。孤独も、そのまま続きます。

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減らし方③　社外に、利害のない相手を1人

社内の人には、言えない話があります。家族にも言えません。心配させるからです。

だから、利害のない相手が要ります。取引もしていない、社員でもない、月に1回でいい相手です。

同業の経営者仲間でも、会でもいい。私のところに来られる方も、ここを求めて来る方が多いです。売上の相談のつもりで来て、ほとんどの時間を、誰にも言えなかった話に使う方が本当に多い。

話したところで現実は変わりません。それでも、言葉にすると輪郭が出ます。輪郭が出ると、たいてい思っていたより小さい。

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★口座が909円になったとき、誰にも言いませんでした

僕自身の話をします。

コロナのとき、会社の口座が909円になりました。その時期、僕は誰にもそれを言っていません。

言えなかった理由は単純です。かっこ悪かったからです。経営を教えている人間が、口座に千円も無い。それを人に言う勇気がありませんでした。

一人で抱えて、夜に通帳を見て、また落ちる。これを繰り返していました。

（この夜が、あと何回続くんだろう）

抜けたきっかけは、大きな一手ではありません。できることを1つずつ数え直したことでした。そして、人に話したことです。

話したからお金が増えたわけではありません。判断が戻ってきたんです。一人で抱えているあいだ、僕は正しく考えられていませんでした。

この話は経営者の不安、909円から300万円までに詳しく書いています。

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一人で抱えると、判断が鈍ります

孤独の一番の問題は、つらいことではありません。判断の質が落ちることです。

一人で考え続けると、同じところを回ります。最悪の想像だけが育ちます。そして、焦って決めます。

人に話すと、話している途中で自分の考えが整理されます。相手が何も言わなくても、です。出すこと自体に効果があります。

だから、相談相手は「答えをくれる人」でなくていいんです。黙って聞いてくれる人で十分です。

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孤独が深い時期に、やりがちな判断

判断が鈍ると、決まった方向に間違えます。見てきた中で多いのは、この3つです。

1つ目。安い仕事を、受けてしまう。

不安なので、埋めたくなります。埋まると安心しますが、時間がなくなって、本当に取るべき仕事に手が回りません。そして、また埋める。この輪から抜けられなくなります。

2つ目。人を、急いで採る。

一人がきついので、誰かに入ってほしくなる。ところが、仕事の切り分けを決めないまま採るので、教える時間が増えて、前より忙しくなります。

3つ目。新しいことを、始めてしまう。

今がうまくいかないのは、やり方が古いからだと思い込む。本当は、やり方ではなく一人で抱えていることが原因なのに、別の場所を掘り始めます。

3つとも、焦りから出た判断です。焦りは、一人でいる時間の長さに比例します。

不思議なもので、相談できる相手が1人いるだけで、この3つはほとんど起きません。止めてもらうからではありません。話しているうちに、自分で気づくからです。

だから、決める前に一度誰かに話す。これをルールにしてください。話してから決めた判断は、だいたい外しません（営業の断り方を決めると、なぜ仕事が増えるのか）。

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今日できることは、1つだけです

全部やろうとしなくて大丈夫です。今日やるのは1つです。

今週、誰か1人に、仕事以外の話をしてください。

相談しなくていいんです。近況でいい。相手は同業でも、昔の同僚でも構いません。

一人で抱えている期間が長い人ほど、この1回が効きます。人と話す回路が、しばらく使われていないからです。

そして、話してみて楽になったら、月に1回の予定として入れてください。予定にしないと、忙しい時期に真っ先に消えます。一番必要な時期に、真っ先に消えるのが、この時間です。

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まとめ

• 社長の孤独は、気持ちではなく判断が1か所に集まる構造から起きる
• 入口は3つ。判断の集中／情報の差／言えば空気が変わる
• 名言は応急処置。毎朝必要なら、原因のほうを見る
• 減らし方①　基準を渡して、相談そのものを減らす
• 減らし方②　社内に決められる人を1人作る。取り返しがつく範囲から
• 減らし方③　社外に、利害のない相手を1人
• 一人で抱えると、判断の質が落ちる。これが一番の損失
• 相談相手は、答えをくれる人でなくていい。聞いてくれる人で足りる

孤独を感じるとき、人は「自分の器が小さいからだ」と思い込みがちです。でも実際は、器ではなく量の問題です。一人で決め続けられる人は、いません。

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今月も、新しいお客様を探している。

先月も探していた。来月も探すことになる。

そして、いつまでも終わりません。

僕は起業して12年、500名を超える経営者の方と向き合ってきました。この走り方をしている方に、いつも1つだけ計算をしてもらいます。

1人のお客様が、いくらになっているか。

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ほとんどの方が、計算していません

「1人あたり、いくらの売上になっていますか」

こう聞くと、たいてい商品の値段が返ってきます。

「30万円のコースです」

でも、聞いているのはそこではありません。

その方が、最初から最後までに、合計でいくら払ってくださったか。

ここを計算している方は、驚くほど少ないです。

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僕の場合の、実際の数字

自分の数字を出します。

ある方の場合、こうでした。

| | ||—|—|| 最初の契約 | 120万円 || そのあとの継続 | 80万円 || 合計 | 200万円 |

最初の契約だけを見ていると、120万円の商売に見えます。

でも実際は、1人の方が200万円になっています。

そして、これは特別な例ではありません。僕の商売では、これが普通の形です。

1回で終わるより、続くか、別の相談につながることのほうが多い。

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この計算をすると、判断が変わります

なぜ計算してほしいのか。

やるべきことが、変わるからです。

1人が30万円だと思っていると、こうなります。

「30万円のために、どれだけ手間をかけられるか」

でも1人が200万円だとわかっていると、こうなります。

「200万円の方に、どこまでやってあげられるか」

……同じお客様なのに、向き合い方がまったく変わります。

そして、この差は相手に伝わります。

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追う数が、減ります

もう1つ、大きく変わることがあります。

必要な新規の数が、減ります。

たとえば、年に1,000万円を目指しているとします。

• 1人30万円だと思っていると → 年に33人必要
• 1人200万円だとわかっていると → 年に5人

33人と5人では、やることがまるで違います。

33人を追いかけるなら、広く浅く、たくさんの人に届ける形になります。

でも5人なら、1人ずつ丁寧に会いに行けます。

そして5人のほうが、現実的です。

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数が多いことと、売上が伸びることは別です

ここが、いちばん誤解されているところです。

集客の数が増えれば、売上も増える。そう思いがちです。

そうとは限りません。

僕自身、これを金額で学びました。

広告に70万円を使って、メールアドレスの登録が320件集まりました。

数だけ見れば、320人に届いています。

契約になったのは、0人でした。

一人も決まりませんでした。

一方で同じ時期、リアルの個別相談に来た25人のうち、14人が契約になっていました。

320人と、25人。

0件と、14件。

数の多いほうが、売上につながらなかった。これは、頭で理解するのと、自分の口座で経験するのとでは、まったく違いました。

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続く商売と、続かない商売があります

念のため、正直に書いておきます。

すべての商売で、この考え方が当てはまるわけではありません。

一度きりで終わる商品もあります。その場合は、新規を集め続けるほうが正しい。

だから、まず確かめてください。

自分の商売は、続くほうか。続かないほうか。

見分け方は簡単です。

過去のお客様の中に、2回以上お金を払ってくださった方がいるか。

1人でもいれば、続くほうです。

そして、いるのに気づいていない方が本当に多いです。

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続いた方に、理由を聞いてください

続くほうだとわかったら、次にやることがあります。

2回目を頼んでくださった方に、理由を聞く。

「なぜ、もう一度お願いしようと思っていただけたんですか」

ここで返ってくる答えが、あなたの商売のいちばん強い部分です。

そして、たいていの場合、自分が売りだと思っていた点ではありません。

「連絡が早かった」「話しやすかった」「無理に売られなかった」

こういう、自分では当たり前だと思っていたことが返ってきます。

そこが、伸ばすべき場所です。

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いま来ている方を、大事にするという話です

最後に、この記事でいちばん言いたいことを書きます。

新規を追うのをやめろ、という話ではありません。

いま目の前にいる方を、数に数えてくださいという話です。

新しいお客様を探しているとき、私たちはどこかで、いま来てくださっている方を「もう済んだ人」として扱っています。

でも、その方が200万円になる可能性を持っています。

そして、その方が誰かを紹介してくださる可能性も持っています。

新しい100人より、いまの1人のほうが、近い。

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まとめ

• 1人のお客様が、合計でいくらになっているかを計算する
• 商品の値段ではなく、最初から最後までの合計
• 僕の場合、最初120万＋継続80万＝200万
• 金額がわかると、向き合い方が変わる
• 1人200万なら、年1,000万に必要なのは33人ではなく5人
• 数が多いことと、売上が伸びることは別（320件で0人、相談25人で14人）
• まず「2回以上払ってくださった方がいるか」を確かめる
• 2回目の理由を本人に聞く。そこが一番強い部分

今日、いちばん長くお付き合いのある方が、合計でいくらになっているかを計算してみてください。

そして、売上が伸びないとき「集客の数が足りないからだ」と思い込みがちですが、たいていの場合、原因はもっと手前にあります。

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社員が、指示を出すまで動かない。

自分から提案してくることも、ほとんどない。

やる気がないわけではなさそうなのに、なぜか受け身のまま。

僕は起業して12年、500名を超える経営者の方と向き合ってきました。この状態には、原因があります。

会社の絵の描き方が、そうさせています。

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「会社の上に、社長と社員がいる状態」

ある社長さんが、自社の現状をこう書いていました。

家族経営的なやり方で、私が指示を出すまでは、受け身の状態。会社の上に、社長と社員がいる状態。

この2行目が、鋭いです。

会社が下にあって、その上に人が乗っている。

つまり、会社という器がまずあって、そこに社長と社員という身分が並んでいる状態です。

そして身分がある以上、上下がつきます。社長が上、社員が下。

このとき、社員の頭の中はこうなります。

「上の人が決める。自分は言われたことをやる」

これは、やる気の問題ではありません。その絵の中では、それが正しい振る舞いなんです。

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掴んだ、一行

同じ課題の中で、この社長さんは自分で答えにたどり着きました。

会社という法人格と、社長・社員は切り離す。社長は社長という役割。社員にも役割がある。

……これ、僕が教えたことではありません。ご自身で書かれました。

読んだ瞬間、これは大きいなと思いました。

なぜなら、上下から役割へ、発想が完全に変わっているからです。

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部下の育て方が変わる、役割の分け方

同じ人、同じ会社、同じ仕事です。

でも、こう置き換えます。

会社は、会社という1つの存在。社長は、社長という役割を担う人。社員は、社員という役割を担う人。

3つが、横に並びます。

その社長さんは、役割の中身までこう書いていました。

社員の役割は、売上を上げてくること。社長の役割は、責任を取ること。

シンプルですが、これで十分です。

そして大事なのは、どちらが偉いかが、この文の中に無いことです。

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部下にやる気がないのではなく、持ち場がない

役割で語れるようになると、社員の感覚が変わります。

上下の絵だと、仕事は「やらされるもの」です。上の人から降ってきます。

役割の絵だと、仕事は「自分の持ち場」になります。

持ち場は、誰も代わりにやってくれません。だから、自分で考えます。

やらされと持ち場。この違いは、決定的です。

しかも、社長にとってもいいことがあります。

社長は「偉い人」をやらなくて済みます。

いつも正しくて、いつも決められて、いつも強い。この役を演じるのは疲れます。

でも役割なら、責任を取るのが仕事です。それだけです。分からないことは「分からない」と言えます。

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温かさは、捨てなくていい

（曖昧さを潰す話は言われる前に潰しておくべき、5つの曖昧さへ）

ここで、心配になる社長さんがいます。

「役割とか言い出したら、うちの家族みたいな雰囲気が壊れないか」

壊れません。

変えるのは、上下だけです。

その社長さんは、同じ課題の中でこうも書いていました。

社員一人ひとりの家族を第一に考えて行動する。ただし仕事の時間は、その分集中する。

家族第一で、もちろんいい。その上で、自分の仕事を全うすることに誇りを持てる文化。

温かさは、そのまま残っています。

つまり、温かさと曖昧さは別物なんですよ。

多くの会社が、この2つを一緒くたにしています。仲がいいから決めない。決めないから曖昧になる。曖昧だから、いざというときにもめる。

温かいまま、はっきりさせる。これができます。

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「自分の商店だと思ってやってくれ」

その社長さんが、社員に伝えている言葉があります。

一人ひとりが、自分の商店をやっているつもりで働いてほしい。

役割の話を、いちばん短く言うとこうなります。

自分の店なら、言われる前に掃除します。お客さんの顔も覚えます。売れなければ、なぜ売れないか考えます。

当たり前ですよね。自分の店だから。

そして、この意識を根づかせるために、この方は週1回のミーティングを必ずやると決めていました。

渡すだけでは、届きません。渡して、毎週向き合う。セットです。

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役割にすると、評価がラクになります

役割で語ることには、思わぬおまけがあります。

評価が、しやすくなります。

上下の絵だと、評価はこうなります。

「あいつは頑張っている」「あいつは頑張っていない」

人柄の話になってしまうんですよ。だから言いにくいし、言われたほうも傷つきます。

でも役割の絵だと、こうなります。

「今月、役割は果たせましたか」

これなら話せます。人格の話をしていないので。

そして、できていなかったときも、責める形になりません。役割に足りていなかった、という事実の確認で済みます。

厳しいことが言えない社長さんほど、この違いは効きます。

言えないのは、人柄を否定する形になるからです。役割の話にした瞬間、言えるようになります。

社長の役割も、書いてください

（社長の持ち場については社長の仕事は、社員を助けるほど増えていくに書きました）

もう1つ、忘れないでほしいことがあります。

役割を決めるとき、社員の役割だけを決める社長がいます。

これだと、結局は上下のままです。上の人が、下の人の役割を決めている形なので。

だから、自分の役割も同じ紙に書いてください。

「社長の役割は、責任を取ること」

これを社員の前で言えるかどうかで、空気がまったく変わります。

なぜなら、社員はこう受け取るからです。

「この人は、自分にも役割を課している」

一方的でないと分かった瞬間、渡された役割は受け取りやすくなります。

役割は、全員ぶん書く。ここまでやって、初めて横並びになります。

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役割を分けても、うまくいかないとき

分け方を書いても、動き出さないことがあります。そのとき見るところは2つです。

1つ目。役割と、権限がずれていないか。

「売上を上げるのが役割」と言いながら、値引きも、日程も、提案の中身も、全部社長の承認が要る。これでは動けません。役割を渡すときは、その役割を果たすのに必要な権限も一緒に渡します。

どこまで渡すかは、金額で切ると簡単です。「この範囲は自分で決めていい」。数字で書いておけば、お互いに迷いません。口約束だと、結局また確認が来ます。

2つ目。社長が、自分の役割から降りていないか。

社長の役割は、責任を取ることです。ところが実際には、現場の判断まで社長がやっている。社長が2つの役割を兼ねている限り、社員の持ち場は空きません。

役割を分けるというのは、社員に何かを足すことではなく、社長が自分の分を手放すことでもあります。

ここが一番きついところです。ただ、ここを越えないと、会社は社長一人分のままです（部下に答えるほど、社長の仕事は増えていく）。

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まとめ

• 「会社の上に社長と社員がいる」絵が、指示待ちを作る
• 上下があると、社員は「言われたことをやる」が正解になる
• 会社・社長・社員を切り離し、横に並べる
• 社員の役割は売上を上げること、社長の役割は責任を取ること
• やらされ、が、自分の持ち場に変わる
• 社長も「偉い人」を演じなくて済む
• 温かさと曖昧さは別物。温かいまま、はっきりさせる

一度、自分の会社の絵を紙に描いてみてください。会社の上に自分が乗っていませんか。

そして、社員が動かないとき「主体性がないからだ」と思い込みがちですが、たいていの場合、原因はもっと手前にあります。

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社員が動かない。

会社の空気が、なんとなく重い。

何を言っても、跳ね返ってこない。

僕は起業して12年、500名を超える経営者の方と向き合ってきました。こういうとき、社長さんは決まって社員のほうを見ます。

でも、先に見てほしい場所があります。

社員は、社長の言葉ではなく、社長の状態を見ています。

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落ち込んでいた1か月

ある社長さんが、信頼していた社員に辞められました。

そのあとの1か月を、ご本人がこう振り返っています。

この1か月は、少し後ろ向きな言動が増えてしまった気がする。

正直な一行です。

そして、ここが大事なのですが、この1か月、社員は全部それを見ています。

社長が何を言ったかではありません。どんな顔で会社に来て、どんな声で話していたか。それを毎日見ています。

社長が後ろ向きだと、会社全体が後ろ向きになります。これは、気合いや根性の話ではなく、そういうものだと思ってください。

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そこで、この方が選んだこと

普通なら、社員をどうするかを考えます。人を採る、配置を変える、発破をかける。

でも、この社長さんが決めたのは、まったく別のことでした。

必要な会食以外のお酒はやめて、朝5時半に起きてジムに行き、本を読む。

……自分のことなんですよ。

会社のことを1つも決めていません。自分を整えることだけを決めた。

そして、こう書いていました。

ジムに行き、本を読み、瞑想をして心を整えてから会社に行くことで、自然と社員もついてくるような環境になってくる。

整えてから、会社に行く。

この順番が、すべてです。

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なぜ、社員のほうを先に触ってはいけないのか

（伝え方の順番は社長が黙って頑張るほど、社員は離れていくへ）

理由は、はっきりしています。

落ちている状態で人を動かそうとすると、伝わり方が変わるからです。

同じ「今月は頑張ろう」でも、社長が整っていれば励ましに聞こえます。社長が焦っていれば、圧に聞こえます。

言葉は同じです。届き方が違うだけです。

そして、社員は言葉より先に、焦りのほうを受け取ります。

だから、焦ったまま人を動かそうとすると、たいてい裏目に出ます。

先に自分。そのあと人。この順番を崩すと、労力のわりに何も変わりません。

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モチベーションが上がらないときは、先に動く

ここで、もう1つ大事な話をします。

落ち込んでいるとき、多くの人は気持ちが戻るのを待ちます。

やる気が出たら動こう。前向きになったら決めよう。

逆です。

動いたから、気持ちが変わります。

朝5時半に起きて、体を動かして、本を読む。この間、悩みは1ミリも解決していません。会社の状況も何も変わっていません。

でも、見え方が変わります。

なぜなら、体が整うと、同じ状況が違って見えるからです。これは精神論ではなく、体のほうが先に反応するというだけの話です。

だから、気持ちが戻ってから動くのではなく、動いて気持ちを戻す。

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お酒を「やめた」のではありません

もう1つ、この方の決め方がうまいところがあります。

お酒を全部やめたわけではありません。

「必要な会食以外は」と、ちゃんと線を引いています。

これ、地味ですが大事です。

全部やめると決めると、続きません。そして一度崩れたときに、全部が戻ります。

そうではなく、残す場所を先に決めておく。仕事で必要な席は残す。それ以外を切る。

こうすると、破らずに済みます。破らないから、続きます。

続くルールは、最初から続く形で作られています。

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社員は、変わった社長を見ています

（見られ方の話は面倒見のいい社長ほど、部下の出番を奪っているに書きました）

そして、ここからが本題です。

社長が整い始めると、何が起きるか。

社員が、気づきます。

言わなくても気づきます。朝の顔つきが違う。話すときの余裕が違う。判断が早くなる。

そして、こう思います。

「何かあったのかな」

このとき、初めて言葉が効くようになります。整った社長が話す「今月はこうしよう」は、ちゃんと届きます。

順番として、こうです。

自分を整える → 社員が気づく → 言葉が届く → 会社が動く

多くの社長さんは、いきなり最後の「会社が動く」をやろうとして、うまくいきません。

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社員には、押しつけないでください

ここで、1つだけ注意点があります。

自分が整い始めると、うれしくなって、こう言いたくなります。

「みんなも朝早く起きたほうがいいよ」

これ、やめてください。

一気に台無しになります。

なぜなら、社長にとっては自分で選んだことですが、社員にとっては押しつけられたことになるからです。

同じ習慣でも、選んだものは続き、押しつけられたものは反発を生みます。

しかも、伝わり方がこうなります。

「早起きしていない自分は、ダメだと言われている」

そんなつもりはなくても、そう届きます。

だから、黙っていてください。

黙っていても、必ず気づかれます。

そして、気づいた人が自分から聞いてきます。「社長、最近なんか変わりましたね」

そこで初めて話せばいい。聞かれてから話すのは、押しつけになりません。

習慣化のコツは、中身を選ばないこと

もう1つ。

朝5時半でなくても構いません。ジムでなくても、本でなくてもいい。

大事なのは中身ではなく、自分で決めて、続いていることです。

散歩でもいい。夜に10分だけ日記を書くでもいい。

「自分で決めたことを、自分で守れている」

この感覚が戻ると、人は判断ができるようになります。

逆に、決めたことを守れていない状態が続くと、自分の言葉を自分で信じられなくなります。そういう社長の言葉は、社員にも届きません。

だから、小さくていい。守れる大きさで決めてください。

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習慣化のコツは、戻り方を決めておくこと

続けていると、必ず切れる日が来ます。出張、体調、来客。切れること自体は、失敗ではありません。

問題は、切れたあとです。多くの人は、1日抜けた時点で全部やめます。「もう途切れたから」という理由で。

だから、戻り方を先に決めておいてください。

私が決めているのは1つだけです。抜けたら、次の日に半分だけやる。全部やろうとすると重いので、半分にします。半分でも、記録の上では「やった日」です。

これがあると、1日の穴が2日、3日に広がりません。広がらなければ、習慣は死にません。

もう1つ。人に宣言するのは、慣れてからにしてください。

始めた初日に周りへ言うと、切れたときに恥ずかしくなって、そのままやめます。3週間続いてから言えば、切れても笑って戻れます。

続いている人は、意志が強いのではありません。切れたあとに戻る方法を知っているだけです。

そして、続いたかどうかを月単位で見てください。1日単位で見ると、抜けた日が気になります。月で見れば「30日のうち22日できた」になります。同じ事実でも、続ける気持ちがまったく違います（自己肯定感が上がらないのは、反省が正しいから）。

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まとめ

• 社員は、社長の言葉ではなく状態を見ている
• 落ちている社長の言葉は、励ましではなく圧として届く
• 先に自分。そのあと人
• 気持ちが戻ってから動くのではなく、動いて気持ちを戻す
• 全部やめると続かない。残す場所を先に決める
• 整える → 気づかれる → 言葉が届く → 会社が動く

明日の朝、いつもより30分だけ早く起きてみてください。それだけで大丈夫です。

そして、会社が動かないとき「社員に問題がある」と思い込みがちですが、たいていの場合、原因はもっと手前にあります。

あなたの案件が「どこで止まっているのか」は、無料の診断ツールで60秒でチェックできます。止まっている場所が分かれば、次の一歩も見えてきます。

社長は、毎日いろんな人に会っています。

新しいつながりを作って、次の柱を探している。

会社の未来のために動いています。

でも、社員からはこう見えていることがあります。

「社長、また出かけてる」

僕は起業して12年、500名を超える経営者の方と向き合ってきました。この食い違いは、想像以上に多いです。

書いていないものは、共有されていません。

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社長が自分で気づいた、抜け

ある社長さんが、社員の退職のあと、自分の課題をこう書いていました。

私が何をしたいのか、なぜいろいろな方と頻繁に会っているのか。自分の行動について、もっと理解をしてもらう姿勢がなかった。

これ、すごく正直な一行です。

言っていなかったのではありません。理解してもらおうとしていなかった、と書いています。

なぜなら、社長の頭の中では全部つながっているからです。

今日の会食が、半年後の案件になる。その案件が、来年の柱になる。だから会いに行く。

当たり前すぎて、説明が要ると思っていない。

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社長の仕事は、線を見せることです

社長には線が見えています。過去から未来まで、一本の線。

でも社員に見えているのは、点だけです。

• 今日、社長は外出した
• 昨日も外出していた
• 数字は上がっていない
• 自分の歩合は遅れている

この4つの点だけを見たら、どう解釈するでしょうか。

線でつなげてしまいます。そして、たいてい悪いほうにつながります。

これは、社員が疑い深いからではありません。情報が足りないと、人は勝手に埋めるからです。

そして埋めるとき、不安なほうを選びます。

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「言ってるつもり」が、いちばん危ない

（曖昧さの代償は言われる前に潰しておくべき、5つの曖昧さへ）

社長さんに聞くと、こう言われます。

「いや、言ってますよ。飲みの席で話したこともあるし」

ここが落とし穴です。

話したことと、共有されていることは違います。

飲みの席の話は、その場で終わります。翌週には残っていません。

そして、残っていないものは、無かったことと同じです。

だから、書く。

書いてあれば、いつでも見返せます。社員が不安になったときに、自分で確認できます。社長がその場にいなくても、機能します。

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部下の育て方より先に、行き先を書く

「ビジョンを明文化しましょう」と言うと、身構える社長さんがいます。

言葉を練って、額に入れて、壁に貼るような。

そういうものは要りません。

必要なのは、この3つだけです。

① どこに向かっているのか② そのために、今なにをしているのか③ それが、あなたの仕事とどうつながるのか

紙1枚で足ります。きれいな言葉である必要もありません。

大事なのは、③があることです。

①と②だけだと、社員にとっては他人事です。自分の仕事がその線のどこに乗っているかが見えて、初めて自分の話になります。

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書くと、社長自身が助かります

もう1つ、あまり言われないことを書きます。

明文化して得をするのは、社員だけではありません。

社長自身が、いちばん助かります。

理由は2つあります。

1つめ。書こうとすると、決まっていない部分が見つかります。

書けない箇所が出てきます。そこが、まだ決めていない場所です。頭の中では線に見えていたのに、実は途切れていた。これが分かるだけでも大きい。

2つめ。説明の回数が減ります。

紙があると、毎回ゼロから話さなくて済みます。新しい人が入ったときも、同じ紙を渡せば済みます。

書くのは1回。使うのは何度でも。

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書いたら、声に出して読んでください

紙を作ったあと、多くの社長さんがやらないことがあります。

渡して終わりにします。

これだと、半分しか届きません。

おすすめは、一緒に読むことです。

5分でいいので、社員の前で声に出して読む。そして、こう聞きます。

「これ、読んでどう思いましたか」

ここで出てくる反応が、宝です。

「ここ、よく分かりません」「これ、自分の仕事だと思っていませんでした」

ズレが、その場で見つかります。

紙を渡しただけだと、このズレは半年後まで見つかりません。

しかも、読み合わせをすると、社員のほうも「これは自分に関係がある話だ」と分かります。渡された紙は読まれませんが、一緒に読んだ紙は残ります。

数字も、一緒に見せてください

（数字の見せ方は低い目標に変えたら、社員の動きが増えましたに書きました）

もう1つ、足してほしいものがあります。

会社の数字です。

方向だけ語って、数字を隠す社長さんが多いです。

でも、方向と数字はセットでないと、実感が湧きません。

「3年後にこうなりたい」と言われても、今どこにいるか分からなければ、遠いのか近いのかも分かりません。

隠す理由は、たいてい2つです。不安にさせたくない。それと、足りていないのを見られたくない。

でも、社員は薄々気づいています。隠されているほうが、不安です。

見せると、こうなります。

「あと1件で届く」

数字が入った瞬間、方向は「自分の話」になります。

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書いたあと、どう使うか

書いて終わりにすると、紙のまま終わります。使う場面を先に決めておいてください。

1つ目。採用のときに見せる。

入る前に行き先を知ってもらえば、合わない人は来ません。これは、お互いにとって一番の節約です。入ってから「思っていたのと違う」となるのが、双方いちばん高くつきます。

2つ目。判断に迷ったときに開く。

新しい仕事を受けるかどうか、人を増やすかどうか。書いたものと照らして決めると、判断がぶれません。社員にも「うちはこれをやると決めているから」と説明できます。

3つ目。年に1回、書き直す。

会社は変わります。去年のままでいいはずがありません。書き直す日を決めておけば、古いまま貼りっぱなしになりません。

書き直すときは、社員にも意見をもらってください。全部を取り入れる必要はありませんが、意見を出した人は、自分が出した一行を必ず覚えています。聞かれた人は、自分ごととして読むようになります。貼ってあるだけの紙と、自分の言葉が1行でも入っている紙とでは、その後の扱われ方が、まるで変わります。

そして、読み合わせは3か月に1回で十分です。毎月やると、儀式になって誰も聞かなくなります。

大事なのは、社長が自分の言葉で言えるかです。紙に書いてあっても、社長がそらで言えないものは、社員にも残りません。

言えないのは、覚えていないからではありません。まだ自分の中で決まっていないからです。そこが分かるだけでも、書く価値があります。

書けないところ、言えないところ。そこが、次に決めるべき場所です（社長の仕事は、社員を助けるほど増えていく）。

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まとめ

• 社長には線が見えている。社員には点しか見えていない
• 情報が足りないと、人は勝手に埋める。しかも悪いほうに
• 話したことと、共有されていることは違う
• 残っていないものは、無かったことと同じ
• 必要なのは、どこへ／今なにを／あなたの仕事とどうつながるか、の3つ
• ③がないと、社員にとって他人事のまま
• 書けない箇所が、まだ決めていない場所

紙1枚でいいので、今の会社がどこに向かっているのかを書いてみてください。

そして、社員に伝わらないとき「うちの社員は関心がない」と思い込みがちですが、たいていの場合、原因はもっと手前にあります。

あなたの案件が「どこで止まっているのか」は、無料の診断ツールで60秒でチェックできます。止まっている場所が分かれば、次の一歩も見えてきます。

苦しい時期でも、なぜか「何とかなる」と思える。

実際、これまで何とかなってきた。

だから、今回も何とかなると思っていた。

僕は起業して12年、500名を超える経営者の方と向き合ってきました。この感覚、経営者にはとても多いです。

そして、これは間違いなく強みです。

ただ、1つだけ気をつけてほしいことがあります。

「何とかなる」が、決めないことの言い訳になっていないか。

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自分で書き出した「弱み」

ある社長さんが、信頼していた社員の退職を経験しました。

そのあと、自分の強みと弱みを、自分で書き出しています。

強み

• 会社の売上が悪くても、責任転嫁しない
• 常に笑顔
• 反響がなくても契約が取れる

弱み

• 会社の状況についての説明不足
• 話す回数が足りていなかった
• やる気を上げる声かけが足りなかった
• 人を雇うことについての知識不足
• 何とかなるという、楽観視が過ぎた

……最後の一行が、鋭いです。

自分の性格の良い面を、ちゃんと代償ごと見ています。

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前を向ける力の、裏側

「何とかなる」と思える人は、動けます。

不安で固まる人が多い中で、これは相当な武器です。

でも、この力には裏側があります。

「今、決めなくても大丈夫」に変換されやすいんです。

たとえば、こう。

• 契約書は、そのうち作ればいい
• 歩合の計算方法は、聞かれたら説明すればいい
• 評価の基準は、いま決めなくても回っている

全部、正しいんですよ。今日は。

そして、たいていの日は何も起きません。だから、この判断は毎日「正解」になります。

でも、何も起きなかった日が続くこと自体が、危険の蓄積です。

決めていない項目は減らず、会社の規模だけが大きくなっていきます。

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経営者の不安が一気に来るタイミング

では、いつ代償が来るか。

辞めるときです。

入るときは、みんな善意です。だから曖昧でも回ります。

でも辞めるとき、初めて確認が入ります。歩合はどうなるのか。有給はどうなるのか。引き継ぎはどこまでか。

そこで、決めていなかったことが全部いっぺんに表に出ます。

しかも、相手はもう心が離れている状態で確認してきます。

これが、いちばん高くつく形です。

「何とかなる」で先送りしたものは、いちばん体力が落ちているときに、まとめて請求されます。

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楽観をやめる必要はありません

（強みの出し方は差別化とは、強みではなく○○から始まるへ）

ここが、大事なところです。

僕は、その社長さんにこうお伝えしました。

弱みをなくす必要はありません。強みはそのまま、弱みは仕組みで補ってください。

「何とかなる」をやめて、心配性になろうとする社長がいます。

やめたほうがいいです。強みまで一緒に消えます。

前を向ける力は、社員が見ています。社長が暗いと、会社全体が暗くなります。売上が落ちても人のせいにしないという資質は、本当に得難いものです。

だから、性格は変えない。

代わりに、1つだけ足す。

確認と、書き出しです。

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先延ばし癖がひどい人でも、これならできます

やることは、単純です。

「何とかなる」と思った瞬間に、それを紙に書く。

たとえば、こうです。

• 「契約書、そのうちでいいか」と思った → 紙に書いて、期限を入れる
• 「歩合の説明、聞かれたら話せばいいか」と思った → 紙に書いて、次の面談で話すと決める

これだけです。

楽観のままでいい。ただし、記録に残す。

なぜこれが効くかというと、楽観的な人は忘れるからです。悩まないので、頭に残りません。

つまり、問題は判断ではなく、記憶なんですよ。

だから、外に置いておく。紙が心配性を担当してくれるので、本人は前を向いたままでいられます。

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もう1つの、高くつき方

（決めていないことの代償は言われる前に潰しておくべき、5つの曖昧さに書きました）

代償の出方は、辞めるときだけではありません。

もう1つ、静かに効いてくるものがあります。

判断が、遅れます。

「何とかなる」と思っていると、問題が問題に見えません。

数字が少し落ちている。でも、まぁ何とかなる。人の様子が少しおかしい。でも、まぁ何とかなる。

そして、実際にたいてい何とかなります。

ところが、本当に手を打つべき1回が来たときも、同じ顔で通過してしまいます。

これが怖い。

判断の精度が悪いのではありません。全部同じ扱いになることが問題なんです。

だから、線を引いておいてください。

「ここを下回ったら、必ず動く」

数字でも、状態でもいい。1つでいいので、決めておく。

楽観のままでも、線があれば止まれます。

悲観になろうとしないでください

念のため、もう一度書きます。

この話をすると、まじめな社長さんほど、こう考えます。

「もっと危機感を持たないといけない」

やめてください。

危機感を持った経営者が強いわけではありません。危機感を持つと、目先しか見えなくなります。

長く続いている会社の社長さんは、だいたい明るいです。楽観的です。

なぜなら、続けるには、明るさが要るからです。暗い状態で10年は続きません。

必要なのは、危機感ではなく記録です。

明るいまま、書いておく。それだけで、楽観は強みのままでいられます。

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「そのうち」を、その場で処理する3つの箱

「そのうちでいいか」と思った瞬間に、3つのどれかに入れてください。紙でも、スマホのメモでも構いません。

1つ目の箱。今日やる。5分で終わることは、ここに入れずにその場で終わらせます。考える時間のほうが長くなるからです。

2つ目の箱。日付を入れて置く。「10月15日に、契約書の雛形を作る」。日付が無いものは、存在しないのと同じです。

3つ目の箱。やらないと決める。これが一番大事です。気になっているけれど、やらない。そう決めてしまえば、頭から消えます。

捨てるのが怖ければ、別の紙に書いて引き出しに入れておいてください。それでも頭からは消えます。本当に必要なことなら、またどこかで出てきます。そのときに対処すれば、たいてい間に合います。

多くの人が苦しいのは、3つ目を作っていないからです。やらないことが「まだやっていないこと」として残り続けるので、いつまでも重い。

この箱分けは、5分あればできます。月に1回、5分。それだけで、突然まとめて請求が来る事態は減ります。

楽観は、そのままでいいんです。楽観の外側に、日付だけ置いておく。それが仕組みです。

もう1つ足すなら、人を1人だけ巻き込むことです。日付を誰かに言っておく。それだけで、実行される率がまったく違います。

一人で決めて一人で守るのは、思っているより難しいことです。守れない自分を責めるより、守りやすい形を作るほうが早いです（社長の仕事は、社員を助けるほど増えていく）。

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まとめ

• 「何とかなる」は強み。前を向けるから動ける
• ただし「今決めなくていい」に変換されやすい
• 決めていない項目は、辞めるときに全部まとめて出てくる
• いちばん体力が落ちているときに、請求が来る
• 性格を変えると、強みまで消える
• 強みはそのまま、弱みは仕組みで補う
• 「そのうちでいいか」と思った瞬間に、紙に書いて期限を入れる

今日「まぁ何とかなるか」と思ったことを、1つだけ紙に書いてみてください。

そして、問題が起きたとき「自分の見通しが甘かった」と責めがちですが、たいていの場合、原因はもっと手前にあります。

あなたの案件が「どこで止まっているのか」は、無料の診断ツールで60秒でチェックできます。止まっている場所が分かれば、次の一歩も見えてきます。

やりたいことは、見えている。

方向も間違っていない気がする。

でも、いつまでも始まらない。

僕は起業して12年、500名を超える経営者の方と向き合ってきました。この状態には、はっきりした正体があります。

決めていないだけです。

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ある社長が書いた、一行

課題に取り組んでいた社長さんが、最後にこう書いてきました。

こうしたらいいなではなく、こうする！！

たった一行です。

でも、僕はこの一行を読んだとき、この方は変わったなと思いました。

なぜか。

願望は伝わらないけれど、決定は伝わるからです。

---

先延ばし癖の正体は、この語尾にあります

考えてみてください。

社長が「もっと現場を見に行ったほうがいいと思うんだよね」と言う。

社員はどう受け取るか。

「そうですね」で終わります。

これは、社員が悪いのではありません。その文には、行動の指示が入っていないからです。感想を言われたので、感想を返した。それだけです。

一方、「今月から、現場は週に3件見に行きます」だとどうか。

やることが決まりました。

同じ内容です。変わったのは、語尾だけ。

---

社長は、無意識に語尾をぼかします

しかもこれ、意識してやっているわけではありません。

言い切るのが怖いから、そうなります。

言い切ると、責任が発生します。もし違っていたらどうしよう。社員に反発されたらどうしよう。やらせておいて、自分が忙しくて見られなかったらどうしよう。

だから、無意識に逃げ道を作ります。

「〜したほうがいいと思う」「できれば〜してほしい」「余裕があったら〜」

全部、逃げ道です。

そして、逃げ道のある指示は、必ず逃げられます。

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願望のままだと、誰も悪くなくなります

ここが、いちばん怖いところです。

「こうしたらいいな」で終わっていると、やらなくても誰も悪くありません。

社長は言った。社員は聞いた。でも決まっていないので、やらなくても違反にならない。

そして半年後、社長がこう言います。

「なんで、やってないの」

社員は、内心こう思います。

「やれって言われてない」

……どちらも、嘘をついていません。

決まっていなかっただけです。

こうして、社長は「うちの社員は動かない」と思い、社員は「うちの社長は気分屋だ」と思う。両方が損をします。

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決めるときの、たった1つのコツ

（小さく決める話は仕事が欲しいなら、まず仕事を手放すへ）

では、どうやって決めるか。

コツは1つです。

小さくすること。

いきなり大きなことを決めようとするから、決められません。

「営業体制を改革する」は決められない。でも「週に3件、現場を見る」なら決められます。

その社長さんも、僕からお願いしたのは1つだけでした。

ルールを1つだけ、紙に書いて社員に伝える。

何でもいい。「物件は週に最低3件見る」でもいい。

そして、決めて、伝えて、振り返る。この一周を一度だけ回してみてください、とお伝えしました。

一周回すと、景色が変わります。

なぜなら、決めたことが実際に動いたという体験が残るからです。それがあると、2つめを決めるのが急にラクになります。

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完璧に決めなくて、いいんです

もう1つだけ。

決められない社長さんは、正しい決定をしようとしています。

でも、経営に正解はありません。やってみないと分かりません。

だから、こう考えてください。

決定は、修正できます。

来月「やっぱり週3件は多かった」と分かったら、2件に直せばいい。それは失敗ではなく、動いたから得られた情報です。

決めていない状態からは、情報すら出てきません。

決めるのが怖いのは、変えられないと思っているからです。変えていいと分かれば、決めるのは一気に軽くなります。

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決めたら、見える場所に置いてください

（伝え方は部下に答えるほど、社長の仕事は増えていくに書きました）

決めたあとに、もう1つだけやることがあります。

紙にして、置く。

口で言っただけだと、こうなります。

社長は「言った」と思っている。社員は「聞いた気がする」くらいで覚えている。

そして1か月後、誰も何も覚えていません。

だから、決めたことは1行でいいので書いて、いつでも見える場所に置いてください。

貼り紙でも、共有のメモでも構いません。

なぜこれが要るかというと、決定は、思っている以上に早く薄れるからです。

書いてあれば、社長が忘れても残ります。社員が忘れても残ります。

紙は、記憶を担当してくれます。

部下にやる気がないのではなく、決まっていない

最後に、いちばん誤解されていることを書きます。

決めるのをためらう社長さんは、こう思っています。

「決めつけたら、窮屈に感じるんじゃないか」

逆です。

決まっていないほうが、社員は苦しいです。

なぜなら、決まっていない状態というのは、毎回自分で判断して、外れたら怒られるかもしれない状態だからです。

基準がないと、安心して働けません。

決めるというのは、縛ることではありません。

「ここまでやれば大丈夫」という線を渡すことです。

線があると、人はその中で自由に動けます。線がないほうが、実は動けないんです。

---

決めたことを、途中でやめるとき

決めたあとに「やっぱり違った」と思うことは、必ずあります。そのときの扱いを決めておいてください。

黙ってやめるのが、一番よくありません。

社員から見ると、決めたことがいつの間にか消えています。これが何度か続くと、次に何を決めても、本気にされなくなります。「どうせまた消えるだろう」と思われて終わりです。

やめるときは、やめると言ってください。そして、なぜやめるのかも一緒に。「3か月やってみたが、数字が動かなかったのでやめる」。これで十分です。

理由を添えてやめた決定は、失敗になりません。試した記録として残ります。

社員から見ても、判断が見えている社長は安心できます。何を考えているか分からない人の下で働くのが、一番きついからです。決めた理由まで見えていれば、多少きつい決定でも、人はついてきてくれます。逆に、理由の見えない決定は、社内に反発だけを残します。

そしてもう1つ。やめるかどうかは、決めた時点で期限を切っておくと楽になります。「3か月続けて、だめなら見直す」。最初にこう言っておけば、やめるのが敗北ではなくなります。

決めるのが怖いのは、やめ方を決めていないからでもあります。出口を先に作っておくと、入り口は軽くなります。

そして、決めたことを1つ実行するたびに、社員の見る目が変わります。言ったことをやる人かどうかを、みんな静かに見ています。

小さくても、決めて、やって、報告する。この一周を何度か回すと、次に決めたときの動き方が変わります（低い目標に変えたら、社員の動きが増えました）。

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まとめ

• 願望は伝わらない。決定だけが伝わる
• 「こうしたらいいな」は独り言。行動の指示が入っていない
• 語尾をぼかすのは、言い切るのが怖いから
• 決めていないと、やらなくても誰も悪くならない
• 決めるコツは、小さくすること
• 決めて、伝えて、振り返る。この一周を回す
• 決定は修正できる。だから怖くない

いま頭の中にある「こうしたらいいな」を1つ選んで、語尾だけ「こうする」に変えてみてください。

そして、会社が動かないとき「自分に決断力がないからだ」と思い込みがちですが、たいていの場合、原因はもっと手前にあります。

あなたの案件が「どこで止まっているのか」は、無料の診断ツールで60秒でチェックできます。止まっている場所が分かれば、次の一歩も見えてきます。

社員に、厳しいことが言えない。

言おうと思って、口を開いて、結局「まぁ、いいか」で終わる。

そして、同じことが繰り返される。

僕は起業して12年、500名を超える経営者の方と向き合ってきました。この悩みを持つ社長さんは、全員いい人です。

だから、こうお伝えしています。

優しさを捨てる必要はありません。足りないのは、厳しさではなく「決めること」です。

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「支えるだけ」と「導く」は、違います

（手を出さない話は面倒見のいい社長ほど、部下の出番を奪っているへ）

ある社長さんが、自分の状態をこう書いていました。

「支えるだけ」ではなく「導く存在」になる

この一行、すごくいいんですよ。

支えるというのは、相手の今を守ることです。

導くというのは、相手の未来をつくることです。

どちらも愛ですが、向いている先が違います。

そして、支えるだけを何年も続けると、相手の今は守れても、未来は止まります。

---

「なぁなぁだった」

同じ社長さんが、こうも書いていました。

これまでは、結構な部分でなぁなぁな関係でした。私自身もしっかりとした明確で分かりやすい指示をしてこなかったし、検証、振り返りをしてこなかった。

この、自分を責めずに正直に振り返れる姿勢。ここに、この方の強さが出ています。

ちなみに、この会社で何が起きていたか。

営業の会社なのに、社員がずっと会社の中にいる。外に出ない。現場も見に行かない。

でも、社長は何も言っていませんでした。

「言わなくても分かるだろう」と思っていたわけではありません。言いにくかったんです。

その結果、社員のほうは「これが普通なんだ」と思い込んでいました。

誰も悪くない。でも、伝えていないことは、伝わっていません。

---

厳しさとは、責めることではありません

ここで、多くの社長さんが誤解します。

厳しくする＝怒る、詰める、圧をかける。

違います。

厳しさとは、「ここまでやろう」と一緒に基準を決めることです。

「今月から、現場は週に最低3件見に行こう」

これ、怒っていません。声も荒げていません。

でも、基準がはっきりしています。

そして、基準があると、できたかできなかったかが分かります。分かるから、振り返れる。振り返れるから、伸びます。

優しい人でも、これはできます。むしろ、優しい人がやったほうが効きます。

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部下の育て方を間違えると、3つ失います

では、決めないままだと何を失うか。

3つあります。

1つめは、社員の成長です。基準がないので、どこを目指せばいいか分かりません。

2つめは、社長自身の時間です。育たないので、いつまでも社長が現場に出ます。

そして、3つめが一番大きい。

社員からの信頼です。

意外に思われるかもしれません。優しくしているのに、信頼を失う。

でも、考えてみてください。何も言われない状態が続くと、社員はこう思います。

「この人は、自分に興味がないのかもしれない」

言われないことは、優しさではなく関心のなさとして届くことがあります。

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「優しいけれど、道しるべになる社長」

最後に、その社長さんが自分で言葉にした、目指す姿を紹介します。

優しいけれども、しっかりと道しるべになってくれる社長。何か困ったことがあっても相談のしやすい環境を提供できる社長。否定しない、常にポジティブ、一緒にずっと働きたいと思える社長。

優しさと厳しさを、対立ではなく両立として描けています。

ここが大事です。

厳しくするために優しさを捨てる社長がいますが、それは別人になっているだけです。誰もついてきません。

優しさは、そのまま持っていていい。そこに「決めて、伝えて、見届ける」を足すだけです。

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社長に向いてる人が使っている言い方

とはいえ、「今日から基準を伝えよう」と思っても、口が動かない人がいます。

分かります。僕もそうでした。

そういうときは、主語を変えてみてください。

言いにくいのは、たいてい主語が相手だからです。

「あなたは、現場を見に行っていないよね」

これは、言いにくい。責めている形になっているので。

主語を自分にすると、こうなります。

「僕は、みんなに現場をもっと見てほしいと思っています」

内容は同じです。でも、責めていません。自分の願いを言っているだけなので、言いやすい。

そして、聞くほうも身構えません。

ここから基準につなげます。

「なので、週に3件と決めます」

願い、そして決定。この2文だけです。

言いにくさの正体は、たいてい言い方の型を持っていないことです。型があれば、優しい人でも言えます。

順番を、間違えないでください

（曖昧さを潰す話は言われる前に潰しておくべき、5つの曖昧さに書きました）

もう1つ、大事なコツがあります。

先に承認、あとで基準。

いきなり基準の話から入ると、否定として届きます。

だから、必ずこの順にしてください。

「いつも助かっています。ありがとうございます」「その上で、1つ決めたいことがあります」

前半がないと、後半が刺さります。前半があると、後半が届きます。

ちなみに、この前半はお世辞ではいけません。本当に思っていることを言ってください。

優しい社長さんなら、本当に思っていることが必ずあるはずです。それを、口に出していないだけです。

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言いにくいことを、言えるようにする3つの準備

性格を変える必要はありません。準備で言えるようになります。

1つ目。事実だけを先に書き出す。

「最近やる気がない」ではなく、「先月の提出が3回遅れた」。感想ではなく、事実にする。事実なら、言われた側も反論のしようがありません。感想は、必ずもめます。

2つ目。伝える場所と時間を決めておく。

思いついたときに言うと、感情が混ざります。週1回の面談の中で話すと決めておけば、お互いに身構えずに済みます。場があること自体が、言いやすさを作ります。

3つ目。最初に、期待を伝える。

「あなたに、ここを任せたいと思っている」から入る。そのあとに「だから、ここは直してほしい」と続ける。順番を逆にすると、同じ内容でも突き放されたように聞こえます。

この3つをやっても、言うのは緊張します。それでいいんです。緊張しないで言える人のほうが、少ない。

言わないままにすると、相手はいつまでも知らないままです。知らないことは、直しようがありません。

数年たってから「実はずっと気になっていた」と言われるほうが、よほど残酷です。その人は、直す機会を何年も奪われていたことになります。

伝えるのは、相手のためです。黙っているほうが、こちらは楽なだけです。その楽は、相手の時間で払われています。ここだけは、忘れないでいてください。優しさは、伝え方の問題です（部下に答えるほど、社長の仕事は増えていく）。

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まとめ

• 支えるのは今を守ること。導くのは未来をつくること
• 言いにくいことを後回しにするのが、優しい社長の癖
• 厳しさ＝責めることではなく、一緒に基準を決めること
• 失うのは、社員の成長・社長の時間・そして信頼
• 何も言われない状態は、関心のなさとして届く
• 優しさは捨てない。「決めて、伝えて、見届ける」を足す

明日、基準を1つだけ決めて、伝えてみてください。何でも構いません。

そして、社員が動かないとき「厳しく言えない自分が悪い」と責めがちですが、たいていの場合、原因はもっと手前にあります。

あなたの案件が「どこで止まっているのか」は、無料の診断ツールで60秒でチェックできます。止まっている場所が分かれば、次の一歩も見えてきます。

立ち上げから一緒にやってきた社員が、辞めると言ってきた。

まったく予想していなかった。

僕は起業して12年、500名を超える経営者の方と向き合ってきました。この話を聞くと、必ず同じことをお伝えします。

辞めた原因は、その人の気持ちではありません。決めていなかったことです。

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社員が辞める会社の口ぐせ「うちは信頼関係で」

小さい会社ほど、こう言います。

そして、それは嘘ではありません。実際、仲は良い。飲みにも行く。相談もされる。

でも、信頼関係と、決め事は別のものです。

信頼があるから決めなくていい、ではありません。決めていないから、信頼が削れていくんです。

ある社長さんが、社員の退職のあとにご自身で洗い出した項目があります。

これが、驚くほど教科書的でした。5つです。

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① 雇用の契約が、書面になっていない

「うちは家族みたいなものだから」と、口約束で始めている会社があります。

これが、いちばん危ない。

もめるのは、辞めるときだからです。

入るときは全員が善意です。だから何も決めなくても回る。でも辞めるとき、双方の記憶が食い違います。

そして、書いていないほうが必ず損をします。

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② 評価の基準が、決まっていない

「頑張ってるから、そのうち上げてあげよう」

これ、社長の頭の中にしかありません。

社員から見ると、上がるかどうかが社長の気分次第に見えます。

そして、この状態が続くと、こう思われます。

「この会社にいても、先が読めない」

人は、給料の額そのものより、上がる道筋が見えないことで辞めます。

---

③ 歩合の扱いが、あいまい

歩合を出している会社は、ここが特に危ないです。

いくらの案件で、いつ、いくら入るのか。取り消しになったらどうなるのか。

この計算を、社員が自分でできますか。

できないなら、あいまいです。

---

④ 働き方の指針が、ない

在宅勤務を認めている会社で、よく起きます。

何時から何時まで動くのか。何を報告するのか。会社に来るのは週に何回か。

自由にしていいよ、は指針ではありません。

決まっていないと、社員は「これでいいのか」と不安なまま働きます。そして社長は「サボっていないか」と不安なまま見ています。

どちらも消耗しています。

---

⑤ お金の入りと出のタイミングが、不安定

これが、5つの中でいちばん効きます。

その社長さんは、退職した社員の立場に立って、こう書き出していました。

「社長は飲みに行ったりゴルフに行ったりしているのに、私への歩合が遅れるというのはどういうこと？」

……痛いですよね。

でも、この言葉を自分で書き出せたことが、この方のすごさです。

人は、自分に都合の悪い相手の本音からは、つい目をそらします。

そして、これは金額の問題ではありません。説明がなかったことの問題です。

遅れるなら遅れると先に言う。理由も言う。それだけで、人は待ってくれます。

黙って遅れるのが、いちばん信頼を削ります。

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悪い社長だから、起きるのではありません

（辞めたあとの動き方は社長が黙って頑張るほど、社員は離れていくへ）

念のため書いておきます。

この社長さん、人としてはとてもいい方です。

売上が落ちても人のせいにしない。いつも笑顔。社員思い。

それでも、起きました。

なぜなら、優しさは決め事の代わりにならないからです。

むしろ、優しい社長ほど「言いにくいこと」を後回しにします。契約の話、評価の話、お金の話。全部、言いにくいことです。

だから曖昧なまま置かれる。そして、いちばん信頼していた人が離れていきます。

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明文化は、社長を守るためではありません

（任せ方の話は部下に答えるほど、社長の仕事は増えていくに書きました）

もう1つ、伝えておきたいことがあります。

契約書や規則の話をすると、こう受け取る社長さんがいます。

「自分が訴えられないようにするため」

違います。逆です。

決め事は、社員のためにあります。

想像してみてください。あなたが社員だとして、評価の基準も、歩合の計算も、休みの取り方も、何ひとつ紙になっていない会社にいるとします。

毎日、社長の顔色を読むことになります。

今日は機嫌がいいから聞けそうだ。今は忙しそうだからやめておこう。

この読み合いに、どれだけの気力が使われているか。

決め事があると、この作業が消えます。紙を見ればいいので、社長に確認しなくていい。

顔色を読まなくていい会社は、それだけで働きやすいんです。

そして、社長も助かります。同じ質問を何度も受けなくて済みますから。

社長の仕事として、先にやっておく

もう1つよく聞くのが、これです。

「うちはまだ3人だから、そこまで要らない」

気持ちは分かります。でも、順番が逆です。

3人のうちに作っておくから、10人になっても回ります。

10人になってから作ろうとすると、すでに人それぞれの慣習ができあがっています。それを後から揃えるのは、ゼロから作るより何倍も大変です。

しかも、後から作ったルールは「誰かのせい」に見えます。

「あの人が問題を起こしたから、こうなった」

こうなると、決め事そのものが嫌われます。

誰も何も起こしていない今のうちに作る。これがいちばん摩擦がありません。

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5つを、いつまでに作るか

「全部そろえてから」と思うと、永遠に始まりません。順番をつけます。

今週やるのは、③の歩合です。お金が絡むところが一番もめます。計算式を1枚の紙にして、本人に渡すだけ。それで9割の火種が消えます。

今月やるのが、①の雇用の契約です。雛形は厚生労働省のものをそのまま使えます。ゼロから作る必要はありません。

3か月かけて作るのが、②の評価と④の指針です。ここは一人で決めずに、社員と話しながら作ったほうがいい。決める過程そのものが、伝える時間になります。

⑤のお金のタイミングは、今日言えます。「入金は月末、給与は翌15日」。これを口で伝えるだけで、不安の半分は消えます。遅れるときも、遅れる前に言えば問題になりません。問題になるのは、黙って遅れたときだけです。社員が不安になるのは金額そのものではなく、見通しが立たないことのほうです。先に言えば、たいてい待ってもらえます。

大事なのは、完璧な書類を作ることではありません。社員が自分で確かめられる状態にすることです。

書いたものは、渡して終わりにしないでください。年に1回、一緒に読み直す。そこで実態と合わなくなっていたら、直します。紙は生き物です。

そして、作るときに社員へ隠さないでください。「こういうものを作るから、気になるところがあれば言って」と先に伝える。後から渡されたルールは、縛られた感じだけが残ります。

一緒に作ったルールは、こちらが見ていなくても守られます。押しつけたルールだけが、破られます（低い目標に変えたら、社員の動きが増えました）。

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まとめ

• 辞める原因は気持ちではなく、決めていなかったこと
• ① 雇用の契約を、書面にする
• ② 評価の基準を、決めて見せる
• ③ 歩合を、社員が自分で計算できる形にする
• ④ 働き方の指針を、決めて渡す
• ⑤ お金の入りと出は、先に説明する
• 優しい社長ほど、言いにくいことを後回しにする

5つ全部やろうとすると、動けません。まず1つ、紙に一行書くところからで大丈夫です。

そして、人が離れていくとき「相手の問題だ」と思い込みがちですが、たいていの場合、原因はもっと手前にあります。

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